Was passiert, wenn ein Team selbst entscheidet, woran es arbeiten will? Und wenn die Aufgabe der Organisationsentwicklerin nicht darin besteht, Antworten zu liefern, sondern einen Rahmen zu schaffen, in dem das Team eigene Antworten entwickeln kann?
Genau diesen Weg bin ich mit mit einem Unternehmen in der Elektromobilitätsbranche gegangen.
Für unseren Workshop-Tag ging es raus aus dem Büro, raus in die Natur bei Heilbronn. Weite Sicht, frische Luft und 28 Menschen, die gemeinsam auf ihre Organisation geschaut haben.
In den bisherigen Workshops hatten wir uns mit Vision und Purpose, den Kernwerten und zuletzt mit Zusammenarbeit und Kultur „im System unter Druck“ beschäftigt. Diesmal ging es um die Organisation – nicht nach dem Prinzip „Ich oder die Geschäftsleitung bringen Euch die Themen mit“.
Stattdessen entschieden die Mitarbeitenden zu Beginn selbst, wo Verbesserungspotenzial liegt und was für die Zukunft kritisch wird. Daraus entstanden drei Schwerpunkte: Rollen & Verantwortlichkeiten, Schnittstellen, Prioritäten.
Für die weitere Arbeit hatte ich einen klaren Rahmen vorbereitet: Die Teams arbeiteten in drei Gruppen entlang eines Frameworks: Wahrnehmen → Verstehen → Hebel erkennen → Vereinbaren – mit vorbereiteten Plakaten und Strukturen als Orientierung. Gleichzeitig wusste ich vorher nicht, welche Themen die Mitarbeitenden einbringen, welche Ursachen sie identifizieren und wo welcher Impuls hilft. Genau diese Verbindung aus guter Vorbereitung und Offenheit ist für mich systemische Organisationsentwicklung: Struktur geben, ohne den Inhalt vorwegzunehmen.
Das erfordert während des Workshops vor allem eines: immer wieder wahrzunehmen, was gerade gebraucht wird – eine Frage, ein Impuls, Raum für die Gruppe, oder der Moment, den Prozess wieder zusammenzuführen.
Die Teams arbeiteten dezentral in der Natur und kamen zu sehr konkreten Ergebnissen. Besonders schön war zu erleben, wie zufrieden und stolz die Mitarbeitenden auf das waren, was sie selbst erarbeitet hatten – die Einbeziehung aller half dabei, unterschiedliche Perspektiven zusammenzubringen. Die Erfahrung hat jeden Funken anfängliche Skepsis eliminiert.
Für mich zeigt sich darin etwas, das in Veränderungsprozessen immer wieder relevant ist: Beteiligung ist nicht nur ein gutes Gefühl. Wenn Menschen an Diagnose und Lösung beteiligt sind, entsteht eine andere Form von Verantwortung für das Ergebnis.
Und gleichzeitig beginnt die eigentliche Arbeit oft erst danach. Denn eine der größten Herausforderungen, die das Team selbst identifiziert hat, ist die konsequente Umsetzung im Alltag. Genau dort werden wir beim nächsten Mal ansetzen.
Vielleicht ist das auch eine spannende Frage für andere Teams und Organisationen: Wie viel Verantwortung geben wir unseren Teams wirklich – und wie viel nehmen wir ihnen unbewusst wieder ab, indem wir die Antworten bereits mitbringen?